股權(quán)激勵，本應(yīng)是長期激勵，但我們?nèi)缛粲^察，不乏會見到不少“短命的”股權(quán)激勵，有的是方案推行，卻得不到被激勵對象的認可，有高管大量拒絕行權(quán)的，有得錢得股還更多牢騷的，更有甚者因激勵不當(dāng)鬧翻走人的……

　　那么，股權(quán)激勵這樣一個企業(yè)和股東支付大量成本，高管也付出許多心血的長期激勵計劃，該怎么樣才能執(zhí)行得力達到預(yù)期效果雙方都滿意呢？下面就結(jié)合幾個案例，來談一談。

　　激勵前的背景：某上市公司，當(dāng)年憑借強大的市場宣傳投入迅速崛起并站穩(wěn)腳跟，成為行業(yè)神話和社會現(xiàn)象之后，很快的進入了一個停滯狀態(tài)，表現(xiàn)是從上到下都非常驕傲，對生產(chǎn)、市場和產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)不再像從前那么重視，開始得過且過，企業(yè)的規(guī)模和利潤的增長有停滯的態(tài)勢。

　　大股東激勵的本意原本很簡單：一是肯定一部分功臣級核心員工的貢獻，二是想辦法提高大家的積極性。

　　首先，項目組進駐之后，對核心人員進行了大量的訪談，其中包括一些績效很高但已經(jīng)離職或正要離職的員工。通過訪談和問卷診斷發(fā)現(xiàn)，該公司薪酬的平均主義和長期激勵的缺失，再加上業(yè)務(wù)在一段時間高速發(fā)展后進入了平臺期，員工對企業(yè)的依賴性變強，進取心大大減弱，當(dāng)初二次創(chuàng)業(yè)時的激情和干勁逐漸消磨成為“酒文化”“麻將文化”，造成有事業(yè)心有能力的員工開始流失，最穩(wěn)定不想走的是那些沒有創(chuàng)造力甚至是低績效的員工，核心員工和非核心員的滿意度嚴重倒掛，形勢堪憂。

　　經(jīng)過和集團公司、該上市公司高管層及核心員工代表的深入交流，我們將項目重新定位成為：通過激勵求發(fā)展質(zhì)量、通過約束保核心力量，最終實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)增值和股東收益增加。

　　為了達到這個目標(biāo)，我們先將整體的激勵項目進行了調(diào)整。

　　首先，梳理激勵的對象。原先股東的意見是針對老員工，經(jīng)過項目組從戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略資源配置的梳理后，找出了企業(yè)的關(guān)鍵價值驅(qū)動的“點”，找出驅(qū)動這些企業(yè)戰(zhàn)略“要點”的運作、對它有重要影響的員工，就把握住了企業(yè)人力資源的“要穴”，就相當(dāng)于把住了企業(yè)生存的命脈。這樣的員工才是有戰(zhàn)略價值的員工，這些員工影響著企業(yè)的“未來”，應(yīng)該是股權(quán)激勵最值得關(guān)注的員工。

　　然后，找出合理的激勵方式和適當(dāng)?shù)目偭?。不同的員工有自己的算盤，每個企業(yè)也有特別的想法，一個激勵機制要能找準(zhǔn)二者的結(jié)合點，將二者進行一個成功的平衡，整個方案就成功了一半。由于前幾年該企業(yè)發(fā)展比較順利，資金相對同行業(yè)其它企業(yè)順利，所以能夠支付更多的經(jīng)濟成本來激勵和留住核心員工，基于此我們建議補充物質(zhì)性的中長期激勵，如可以采取股權(quán)激勵的形式；但同時我們也提醒，僅靠物質(zhì)激勵是不夠的，還要靠加強如職業(yè)生涯規(guī)劃、能力培養(yǎng)、工作拓展等非物質(zhì)激勵，形成一個全面激勵體系，用來提升員工的滿意度，降低企業(yè)激勵的經(jīng)濟成本。

　　基于這些想法，我們重新定義了該公司應(yīng)該是一個物質(zhì)獎勵與精神激勵并重，重業(yè)績獎勵、重能力開發(fā)的全面激勵機制，短期內(nèi)的任務(wù)應(yīng)該是以建立股權(quán)激勵機制為主，同時調(diào)整和理順原來的薪酬體系，最終形成一個全面的薪酬和中長期激勵計劃。這個想法得到了從上到下的認可，并很快得到了股東和上級管理部門的批準(zhǔn)。

　　然后，就是方案的設(shè)計階段。

　　激勵的方式，通過對激勵性、長期性、企業(yè)和個人的現(xiàn)金壓力等多方面平衡，雙方最終選定業(yè)績股票和期權(quán)兩種方式備選。

　　薪酬和股權(quán)激勵的設(shè)計同樣要經(jīng)過崗位價值評估，但其著重點有所有不同，薪酬的著眼點在為“人力資源”付酬，重有序的差別，強調(diào)相對公平；而股權(quán)的著眼點在于激勵“人力資本”創(chuàng)造價值，重刺激力度，強調(diào)絕對的差距。因此，用來確定股權(quán)激勵的分配系數(shù)的方法和要素與薪酬系數(shù)就會有所差別，股權(quán)激勵的分配系數(shù)以風(fēng)險貢獻系數(shù)為代表，是一種人力資本參與投資的概念，與薪酬系數(shù)重歷史和背景的能力經(jīng)驗定價這樣一種成本概念不同。這一理念和工具得到充分認可后，系數(shù)的確定就變得沒有異議。

　　為了保證國有資產(chǎn)保值增值和保護中小股東利益，股權(quán)激勵中為激勵對象設(shè)置績效標(biāo)準(zhǔn)是必要的一步，股權(quán)激勵的績效指標(biāo)主要是量化的財務(wù)性指標(biāo)，并且標(biāo)準(zhǔn)一定要能得到公眾認可。我們的原則是在事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，并該標(biāo)準(zhǔn)會在激勵開始之前，讓高管感覺是要經(jīng)過很大努力才能得到的。具體的做法就是一，設(shè)定底線。我們將行業(yè)和國資委數(shù)據(jù)進行了分析，選取了資產(chǎn)保值增值率，根據(jù)企業(yè)定位給出了一個行業(yè)“良好”水平的標(biāo)準(zhǔn)，資產(chǎn)增值超過這個標(biāo)準(zhǔn)才能從利潤中提取獎勵基金和行權(quán)，給管理層一個“必須要做到行業(yè)良好水平以上”的明確信號和壓力；二，將獎勵基金的提取比例做一個適度的浮動，確定業(yè)績越佳，拿得越多的原則，實現(xiàn)股東和被激勵者的雙贏。

　　另外，股權(quán)激勵最敏感的是如何避免內(nèi)部人控制。項目組也從兩個方面的良好設(shè)計來從機制上盡量避免。一是為該公司設(shè)立了明確的管理機構(gòu)和操作機構(gòu)，進行了明確的權(quán)責(zé)劃分，確定嚴謹?shù)墓芾砹鞒毯妥h事規(guī)程，并在薪酬績效委員會中設(shè)立外部委員，對其專業(yè)資格和能力標(biāo)準(zhǔn)進行明晰，甚至提供了專業(yè)測評工具評測備選者，通過職責(zé)、流程和人員三者的到位，避免內(nèi)部人控制分配結(jié)果和評議的過程；二、結(jié)果導(dǎo)向的財務(wù)性指標(biāo)和市場化比較的指標(biāo)定值參照標(biāo)準(zhǔn)也是避免內(nèi)部人控制及高管人為控制業(yè)績的一個利器；

　　最后，激勵的另一面是約束，這一原則不可違背，因此，明確的退出機制是必需要設(shè)計并得到雙方認可的，約束條件如合理的鎖定期、延期支付和非正常退出懲罰等也非常必要。

　　同時，還有資金的來源、股票股權(quán)管理和持有的平臺、雙方財務(wù)性收益的測算等，看似小節(jié)，但其實最后都有可能影響到企業(yè)執(zhí)行起來的成敗。

　　通過類似的案例，我們可以看到，一個企業(yè)股權(quán)激勵的成敗，關(guān)鍵是設(shè)計時眼光要放得開一些，單個一個小細節(jié)上移到用全局的觀念來看待整個激勵方案上，用體系化科學(xué)嚴謹?shù)乃季S來通盤考慮企業(yè)如何激勵員工。企業(yè)的高管也好，股東也罷，對于股權(quán)激勵方案的可執(zhí)行性來說，考慮一個體系之間的各要素是不是互相配合，是不是能為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持這樣的大問題，遠遠要比糾纏用分紅權(quán)還是用干股，給2%還是給3%這樣的小細節(jié)要重要和有意義得多。

　　另外，就像蓋建筑需要地基一樣，高管激勵也有最低的管理基礎(chǔ)。如果前面所提及的公司沒有能力去評判管理機構(gòu)的重要人員能力是否達標(biāo)，或者內(nèi)部管理混亂造成有章不依，董事會機制是一言堂制的，那么再好的方案設(shè)計仍然不可能真正得到“落地”實施，通過有效激勵來提高企業(yè)競爭力也只能是一句空談。