管理戰(zhàn)略,基本上就是管理變革。這一簡(jiǎn)單的結(jié)論給戰(zhàn)略增加了一個(gè)很重要的思考角度，而這一角度也常常容易被人忽略。戰(zhàn)略有其“硬”的一面，也有“軟”的一面。“硬”的一面指的是對(duì)戰(zhàn)略的描述(包括戰(zhàn)略圖和指標(biāo))，以及戰(zhàn)略的執(zhí)行(包括流程和過(guò)程)。“軟”的一面也同樣很重要,只是人們還不能很好的理解。它包括領(lǐng)導(dǎo)力，文化和團(tuán)隊(duì)合作——這些都是組織變革的先決條件。要執(zhí)行戰(zhàn)略就是要在組織內(nèi)部各層面實(shí)施變革。如果想要獲得成功,就必須對(duì)“軟”的一面有更好的認(rèn)識(shí)。

　　一份對(duì)“平衡計(jì)分卡明星組織榜”的公司研究發(fā)現(xiàn)了不少驚人的共性。它們中的每一個(gè)都在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候引入了新的戰(zhàn)略。這些新的戰(zhàn)略定義了新的客戶(hù)價(jià)值定位、產(chǎn)品、工作流程、技能、技術(shù)及文化。簡(jiǎn)而言之，新的戰(zhàn)略要求一切都要改變。變革管理提上了每一為領(lǐng)導(dǎo)者的議事日程。盡管他們具體實(shí)施的過(guò)程各有不同，但他們都經(jīng)歷了三個(gè)相似的階段。

　　盡管他們的方法和風(fēng)格各有不同，但每個(gè)組織都迅速獲得了顯著的業(yè)績(jī)(在2-3年內(nèi))，并且在之后的4-5年時(shí)間內(nèi)維持了這些戰(zhàn)略業(yè)績(jī)。同時(shí)，盡管每一個(gè)組織之前的管理體系不盡相同，但在3年后，他們都建立了新的管理體系，而且在形式與功能上幾乎完全一致，并都創(chuàng)建了戰(zhàn)略中心型組織。

　　優(yōu)秀組織會(huì)同樣注重領(lǐng)導(dǎo)力、文化與團(tuán)隊(duì)合作這些“軟”方面建設(shè)，在他們成為戰(zhàn)略中心型組織的旅程中將會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段。

　　第一階段：推動(dòng)

　　在3至6個(gè)月的時(shí)間中，通過(guò)溝通為什么要變革，樹(shù)立管理層的動(dòng)力，建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，明確愿景和戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡能幫助明晰戰(zhàn)略。

　　在“平衡計(jì)分卡”熱之前，每一個(gè)成功的戰(zhàn)略中心型組織都經(jīng)歷了一個(gè)管理層重新定位的過(guò)程。每個(gè)組織都是從明確在組織內(nèi)部實(shí)施變革的需要開(kāi)始的。

　　Mobil, CIGNA, 以及加拿大AT&T 公司，業(yè)績(jī)表現(xiàn)都不太好。如果績(jī)效不能得到改善，他們就將無(wú)法生存。領(lǐng)導(dǎo)層的職責(zé)就是要提醒組織，表現(xiàn)一般的績(jī)效是不允許的。在其他案例中，如Wells Fargo與UPS，新技術(shù)(互聯(lián)網(wǎng)技術(shù))的威脅在于，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能完全藉此超越傳統(tǒng)的行業(yè)老大們。因此，領(lǐng)導(dǎo)層的任務(wù)就是要提醒組織注意這一威脅，并激起組織奮力保持那種作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的自豪感。每個(gè)組織都制定了戰(zhàn)略的愿景和框架。

　　戰(zhàn)略的核心是客戶(hù)價(jià)值定位的轉(zhuǎn)換。Mobil 從專(zhuān)注于產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)換成為便利連鎖經(jīng)營(yíng)。Brown & Root 則從關(guān)注工程設(shè)計(jì)服務(wù)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)換成為“解決問(wèn)題的伙伴”，與顧客共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同享回報(bào)。Wells Fargo 則是從傳統(tǒng)銀行轉(zhuǎn)變成網(wǎng)上銀行，在成本和服務(wù)便利性上都有了巨大變化。專(zhuān)注于顧客的新戰(zhàn)略在變革流程中的作用非常重大，它使得組織的視野從以往的內(nèi)部角色轉(zhuǎn)向新的外部世界，一個(gè)需要確定新規(guī)則與新角色的領(lǐng)域。

　　最后，每個(gè)組織建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)變革流程。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了新面孔，這表示戰(zhàn)略要求新的專(zhuān)業(yè)技能。營(yíng)銷(xiāo)、人力資源和IT 的經(jīng)理們常常發(fā)現(xiàn)自己的角色在不斷提升。最重要的是，“團(tuán)隊(duì)責(zé)任”的理念在組織內(nèi)部扎下了根。執(zhí)行戰(zhàn)略要求整合的、跨職能的行為，正與傳統(tǒng)組織的部門(mén)或職能壁壘架構(gòu)相反。整體戰(zhàn)略觀的建立，以及高管層的支持是一個(gè)變革流程的重要起點(diǎn)，并需在之前的幾個(gè)月甚至幾年里不斷地審查。

　　在“推動(dòng)”階段，戰(zhàn)略管理的教育和意識(shí)建立尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一定需要明確項(xiàng)目何時(shí)啟動(dòng)。團(tuán)隊(duì)成員要認(rèn)可戰(zhàn)略及所需的實(shí)施方式。這是引入平衡計(jì)分卡的尚佳時(shí)機(jī)，因?yàn)樗褢?zhàn)略執(zhí)行由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)。加拿大AT & T公司要求其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須研讀《平衡計(jì)分卡：將戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)中》，并在員工大會(huì)上集體討論實(shí)施方案。Mobil, CIGNA, 化學(xué)銀行邀請(qǐng)外部專(zhuān)家在員工大會(huì)上共同討論平衡計(jì)分卡方法。

　　領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)扮演變革驅(qū)動(dòng)者的角色；組織明確變革需求；以客戶(hù)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略愿景為創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織提供了必要基礎(chǔ)。

　　第二階段：設(shè)計(jì)及展開(kāi)

　　在6個(gè)月內(nèi)，組織高層制定出臺(tái)新的戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡被用來(lái)分解，鏈接與聯(lián)合這個(gè)新戰(zhàn)略出臺(tái)流程。立即顯現(xiàn)出重大的收效。

　　設(shè)計(jì)及展開(kāi)階段是要使組織的高層行動(dòng)起來(lái)。大概需要花6個(gè)月的時(shí)間來(lái)明晰戰(zhàn)略，并明確公司、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位以及支持部門(mén)之間的聯(lián)系。平衡計(jì)分卡在此的作用為如下兩個(gè)方面：(1)有助于更好地明確戰(zhàn)略，并使管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致，和(2)在組織內(nèi)各部門(mén)建立合理的聯(lián)系(見(jiàn)圖3)。在“推動(dòng)”階段建立起領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，就要開(kāi)始實(shí)施真正的團(tuán)隊(duì)合作。各個(gè)層級(jí)都了解共同的戰(zhàn)略和愿景。平衡計(jì)分卡將這兩大變革要素都傳遞到下一層。

　　Rockwater 是一家合并后組建的海底建筑工程專(zhuān)業(yè)公司，他們通過(guò)平衡計(jì)分卡來(lái)明確新的戰(zhàn)略。在“設(shè)計(jì)”階段，Rockwater 發(fā)現(xiàn)它的每個(gè)前任組織都有不同的客戶(hù)價(jià)值定位：一個(gè)定位于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，另一個(gè)定位于增值關(guān)系。通過(guò)研究與公司平衡計(jì)分卡的關(guān)系，他們制定出了獨(dú)特的兩層營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，使公司在成長(zhǎng)和營(yíng)利上都成為了行業(yè)領(lǐng)先者。更重要的是，Rockwater 的團(tuán)隊(duì)在公司的客戶(hù)價(jià)值定位與發(fā)展戰(zhàn)略上取得了一致意見(jiàn)。高管層認(rèn)為如果沒(méi)有平衡計(jì)分卡，這些基于原來(lái)兩個(gè)不同公司文化的客戶(hù)價(jià)值定位就無(wú)法被發(fā)現(xiàn)，從而造成管理上的沖突和混亂，而不是一種成為與眾不同與行業(yè)領(lǐng)袖的資源。

　　在組織頂層完成了平衡計(jì)分卡之后，就要分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位和支持部門(mén)。設(shè)計(jì)和展開(kāi)階段延伸了變革流程，但還是局限在公司高層。每個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)都要認(rèn)可這種方法來(lái)明晰戰(zhàn)略，將自己的計(jì)分卡與上級(jí)和同級(jí)單位聯(lián)系起來(lái)，并開(kāi)始在新的框架下工作。這個(gè)階段在整個(gè)組織高層的產(chǎn)生了變革動(dòng)力。(在Mobil公司，員工有7000人，共有18個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)部和14個(gè)部門(mén)通過(guò)這個(gè)階段成功制定了平衡計(jì)分卡。這為將來(lái)的戰(zhàn)略討論提供了一個(gè)重點(diǎn)和框架。)但設(shè)計(jì)和展開(kāi)階段的所獲得的成果絕非僅是討論；公司也能獲得即時(shí)收益。

　　階段三：保證執(zhí)行力

　　12至24個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，將戰(zhàn)略整合進(jìn)日常工作與組織文化中。平衡計(jì)分卡可用來(lái)教育個(gè)人并將個(gè)人與組織關(guān)聯(lián)起來(lái)。持續(xù)進(jìn)行，長(zhǎng)期效應(yīng)也凸現(xiàn)出來(lái)。

　　戰(zhàn)略由高層制定，但靠下級(jí)執(zhí)行。要保持組織績(jī)效，要做到以下兩點(diǎn)(1)每個(gè)人都必須清楚戰(zhàn)略,并依此制定自己的行為方案；(2)整個(gè)管理流程也都要與戰(zhàn)略緊密掛鉤。換句話說(shuō)，一種新的管理方式—專(zhuān)注于戰(zhàn)略—必須凸現(xiàn)出來(lái)。變革流程的第三階段達(dá)到了這些目標(biāo)(在圖三右下有提示)。最重要的是高層管理人員必須圍繞計(jì)分卡開(kāi)展日常會(huì)議，這應(yīng)該在平衡計(jì)分卡實(shí)施的60天內(nèi)開(kāi)始。一個(gè)非常簡(jiǎn)單的信息系統(tǒng)(通常是excel表格)在開(kāi)始就足夠了，但這個(gè)新管理系統(tǒng)真正的實(shí)用價(jià)值，是用來(lái)分析客戶(hù)收益狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、員工技能等。應(yīng)盡快計(jì)劃安裝功能更強(qiáng)、運(yùn)行更穩(wěn)定的信息系統(tǒng)。

　　向員工溝通戰(zhàn)略也是一項(xiàng)重要工作。這種溝通不是一次性的；必須全面展開(kāi)并且持續(xù)進(jìn)行。個(gè)人性的交流更具效力。希爾頓飯店高管層的許多經(jīng)理人親自到下屬的幾百家酒店去溝通戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡。其他組織也將平衡計(jì)分卡包括在他們的新員工培訓(xùn)或企業(yè)大學(xué)的課程內(nèi)容中。Ann Taylor根據(jù)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)了一種極具創(chuàng)意的棋盤(pán)游戲，讓全國(guó)600家連鎖店的員工都能在 “娛樂(lè)中學(xué)習(xí)”。

　　當(dāng)戰(zhàn)略已融入公司的管理流程，對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)就完全是制度化的結(jié)果。目標(biāo)管理(MBO)-設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的方法以及激勵(lì)制度都與平衡計(jì)分卡緊密相聯(lián)了起來(lái)。預(yù)算流程和類(lèi)似六西格瑪?shù)鹊牟僮餍怨芾沓绦虻榷寂c平衡計(jì)分卡相聯(lián)，以確保戰(zhàn)略上的一致。一旦實(shí)現(xiàn)了以上所述的鏈接，整個(gè)組織也就完成了一次重要轉(zhuǎn)變。組織不僅有了新的戰(zhàn)略，而且還有了執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。正是后面這種戰(zhàn)略執(zhí)行能力保證了績(jī)效的持續(xù)。這種轉(zhuǎn)型后的組織就是我們所謂的“戰(zhàn)略中心型組織”。 并且，這種通過(guò)管理變革進(jìn)行戰(zhàn)略管理的能力,可能是一個(gè)公司在如今這個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界里，所能擁有的最大財(cái)富。